Changement d’ère ….

16 mai 2014, par Alexandre Piquard

New York Times : les 7 leçons du mémo sévère sur le numérique

Le propriétaire du journal Arthur Sulzberger Jr. face à la directrice Jill Abramson, en avril 2014, quand le titre a reçu quatre Pulitzer, le prestigieux prix journalistique.REUTERS/Ruth Fremson/Pool (UNITED STATES – Tags: MEDIA SOCIETY) – RTXYN1U

Comme d’autres grands médias, le New York Times s’est retrouvé au centre d’une crise dans laquelle la partie la plus visible est le départ de sa directrice de la rédaction, Jill Abramson, remplacée, jeudi 15 mai, par Dean Baquet.
Au même moment a fuité, sur le site d’information Buzzfeed, un long mémo sur l’innovation dans le célèbre quotidien américain, peignant un tableau sombre de sa stratégie numérique. Ces 90 pages constituent un document rare.

Y a-t-il un lien entre les deux événements ? Parmi les raisons du départ de Mme Abramson, les médias américains ont souvent souligné l’aspect personnel et son style rigide de management. Mais d’autres ont mentionné ses protestations contre l’ampleur des ressources dédiées à la vidéo, ou la pratique trop poussée du native advertising, forme moderne de publi-rédactionnel.

Le document d’audit a été rédigé par un groupe de huit personnes au fait des questions numériques, dont AG Sulzberger, fils et potentiel héritier du propriétaire du journal, qui avaient à l’origine pour mission de trouver une ou plusieurs idées de nouveau produit ou format. Les auteurs suivent un axe délibérément réformateur, soulignant peu que le journal est bénéficiaire, notamment grâce à ses 800 000 abonnés numériques. Mais leurs conclusions sont éclairantes sur les défis du New York Times et, par extension, des grands médias généralistes traditionnels. En voici les points saillants, et pour les plus curieux, le document, en pied de post.

[Voir le document complet ci-dessous ou les extraits sélectionnés par le site d’étude des médias Nieman Lab]

1. La concurrence et les supports évoluent vite

Le rapport prend acte de l’augmentation du nombre de concurrents dans le domaine de l’information. Il souligne que les concurrents traditionnels du New York Times – ceux avec lesquels il a longtemps lutté sur le terrain de la diffusion papier et bataille, aujourd’hui, sur celui des abonnements numériques – ont aux aussi entrepris leur adaptation à l’ère numérique, alors que le New York Times était jugé précurseur. Il cite ainsi le Washington Post, le Wall Street Journal, USA Today

Mais il s’inquiète aussi de l’arrivée de nouveaux entrants (par exemple les groupes Vox Media, First Look Media, ou les sites Buzzfeed, Huffington Post…), qui “façonnent des rédactions conçues pour le numérique”. “Les médias numériques deviennent plus nombreux, mieux financés et beaucoup plus innovants”, souligne le rapport.

2. Peu d’attention est accordée au web social
Si la rédaction du NYT accorde une immense attention à la qualité des contenus, le rapport estime qu’elle ne déploie pas suffisamment d’efforts pour apporter ces contenus au lecteur. La distribution des contenus (quels éléments publier sur quel support), leur promotion et la mise en place d’un dialogue avec les lecteurs ne sont pas suffisamment assumés par la rédaction.

Faute d’occuper ce terrain, les journalistes du NYT laissent d’autres plate-formes prospérer, y compris sur la base de contenus produits par le NYT, note le rapport. Exemple : le Huffington Post a obtenu plus de trafic en agrégeant les contenus du NYT sur la mort de Mandela que le NYT lui-même. “Vous vous êtes fait écraser, a lancé un responsable du HuffPo à l’adresse de l’équipe du NYT. Mais c’est à vous de vous protéger des pickpockets numériques en proposant de meilleurs titres et un meilleur accompagnement sur les réseaux sociaux”. Avant de publier un gros contenu, le NYT ne réfléchit pas à ce qu’il pourra publier dans la foulée, quand le sujet se répandra sur le web, note le rapport.

Conséquence  générale : l’audience du site nytimes.com, de sa page d’accueil et des applications mobiles sont orientées à la baisse, selon le document. Le rapport note que 60 % de l’audience de Buzzfeed provient des réseaux sociaux, selon le site, contre 10 % au New York Times.

3. La culture du papier reste prédominante
Le rapport souligne que “les habitudes et traditions construites depuis un siècle et demi autour de la publication quotidienne du journal constituent une puissante force conservatrice à l’heure où nous migrons vers le numérique – notamment l’attraction gravitationnelle de la Une”.

Symptômes de cet enracinement culturel : les sujets sont publiés surtout en fin de journée (avant le bouclage print), les applications mobiles sont structurées selon les rubriques du journal et l’attention des éditeurs se porte davantage sur la mise à jour de leur page de rubrique que sur la stratégie de promotion des contenus sur les médias sociaux. “Il est essentiel de commencer à questionner nos traditions print-centrées”, recommande le document.

4. On se concentre sur les « grosses » innovations difficilement reproductibles
Les innovations éditoriales du New York Times les plus marquantes sont souvent de grosses productions événementielles, notent les auteurs : par exemple, le Dialect Quiz (un questionnaire sur les accents américains qui serait le contenu le plus consulté de l’histoire du titre avec 21 millions de pages vues) ou Snowfall (webdocumentaire dédié à une avalanche).

Selon l’éditeur du site d’information économique Quartz, cité dans le rapport, il vaudrait mieux « chercher à rassembler des outils qui permettent de créer des Snow Falls tous les jours ». Sont cités en exemple les quizz de Buzzfeed, format récurrent très viral quitte à devenir trop systématique. Ou les « collections » d’articles intéressants, sur un sujet ou un angle choisi, un format que la cellule recherche et développement du New York Times aimerait mettre à disposition des journalistes voire des lecteurs.

5. La rédaction est isolée de la technique, du graphisme, du marketing…
« Considérer le service « Expérience du lecteur » comme une extension de la rédaction devrait être la prochaine étape logique dans la démarche de long terme de Jill Abramson visant à créer une rédaction avec des fonctions numériques intégrées, car ce département possède des savoir-faire numériques importants », écrivent les auteurs.

Le service « Expérience du lecteur » du New York Times rassemble 30 designers numériques, 30 analystes de données, 120 personnes chargée du développement produit et 445 informaticiens et ingénieurs, selon le document.

Ce département est distinct des services marketing et commerciaux mais il semble que pour la rédaction, avoir des contacts avec les autres services reste assimilé à un danger de compromission du contenu. Il faudrait selon les auteurs abandonner les « métaphores » généralement utilisées pour séparer la rédaction des autres services : « le mur » de séparation entre « l’église et l’Etat ».

Le risque de collusion entre rédactionnel et marketing ou publicité demeure mais le rapport estime que l’urgence du moment est de décloisonner. Il cite en exemple des projets innovants intéressants et nés hors du seul orbite de la rédaction : l’application mobile d’actualité sélectionnée NYTNow ou la section Cuisine. Un responsable de The Upshot, le projet de décryptage pédagogique de l’actualité lancé par le New York Times dit dans le rapport qu’il avait du mal à trouver des gens pour discuter de plateforme, d’ergonomie…

6. Promouvoir et garder les connaisseurs du numérique est difficile
Les auteurs ont demandé leurs motivations à cinq personnes ayant quitté le New York Times. « Je regardais autour de moi dans l’organisation et je voyais les meilleurs jobs – même certains avec des profils de postes spécifiquement numériques – être attribués à des personnes ayant peu d’expérience dans le numérique. Pendant ce temps, des journalistes avec d’excellentes références dans le domaine restaient employés à bouger des articles sur la page d’accueil du site », dit l’une d’elles.

Il y a trop peu de connaisseurs du numérique dans les postes à responsabilité du titre, selon le rapport. Et aussi trop peu de designers, informaticiens, analystes, responsables produit…

7. L’innovation ne fait pas l’objet d’une attention constante
Comme dans la plupart des rédactions, l’équipe de direction est accaparée par le travail quotidien et n’a pas le temps de travailler sur les sujets de long terme, selon les auteurs. Le rapport suggère la constitution d’une équipe stratégique dédiée qui puisse conseiller la direction et échanger avec la rédaction. Et pousser la rédaction à être présente dans les projets d’innovation développés dans d’autres services.

Les auteurs suggèrent aussi que l’innovation et les expérimentations soient encouragées, au niveau des employés. Que bloquer une innovation soit moins facile qu’aujourd’hui et qu’on soit moins perfectionniste au moment de tester des choses.

NYT Innovation Report 2014 by BuzzFeedDocs
Alexis Delcambre et Alexandre Piquard

http://medias.blog.lemonde.fr/2014/05/16/new-york-times-les-8-lecons-du-memo-severe-sur-le-numerique/

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